隨著企業規模的擴張，公司政治幾乎無法避免。百度卻缺乏相應的管理架構來消化公司政治所帶來的負面影響
12月6日，北京中國大飯店，中國企業領袖年會。
李彥宏主動電動床向《中國企業傢》記者伸出瞭手，他的手掌寬厚，握手的動作有力，許多年前，他也是用這樣的握手、將劉建國、朱洪波、梁冬等人引入瞭百度。
記者面前的李彥宏沉靜、謙和，此時，距離百度在輿論的風口浪尖已經過去20天。“這件事情外界炒的非常大，我認為對我來說最痛苦的時期已經過去瞭。外界覺得我現在壓力是最大的，其實我今年年初去年年底那會兒壓力最大。”李彥宏語調平靜地表示。
每年春節期間，中國互聯網協會都會組織一次業界CEO聚會，在2008年年初的這次聚會上，當其他人發表瞭各類表達新年祝福的話語之後，李彥宏出人意料地站起台灣電動床工廠來發言，“2007年是我最困難的一年，因為高管全都離開瞭對我是一個很大的挑戰”。
之前很少有人意識到，在2007年的一年時間裡，李彥宏失去瞭首席技術官、首席運營官、首席財務官以及一位副總裁。當時臺下的企業傢們都笑呵呵地看著李彥宏，“他們肯定覺得這個人就是‘少年不知愁滋味，為賦新詞強說愁’的感覺。”李彥宏想。但是對於他而言，“自己當時的危機感已經是很強烈瞭，這麼大一個公司，成長的這麼迅速，幾大高管一下沒瞭，我覺得是非常大的挑戰。”
“團隊離職的打擊，其物理上的打擊小於其心理上的打擊。最重要的一點，讓李彥宏有一種孤獨感。”楊斌說。
2006年12月19日，百度首席技術官劉建國正式離開百度，劉建國是百度的第一名員工，也是公認的搜索技術專傢，此時距離他擔任百度首席技術官不過10個月。
緊接著，公司副總裁梁冬在2007年3月辭職。對於梁冬的離職，知情人評價，“梁冬是個火花很多，有一定的激情和煽動性的人，但是這種人當他出現在管理團隊，如果他不是NO.1，有時候他很尷尬。”
2007年4月底，公司首席運營官朱洪波辭職。更大的意外發生在年底。12月29日，百度首席財務官王湛生度假時意外逝世。王湛生為華爾街理解百度的“中國Google”概念立下大功，曾經被外界評為中國最優秀的首席財務官，到後來，王湛生除瞭盡到首席財務官的職責，還負責瞭百度的大量法律事務，以及組建百度的人力資源部門。“正在從他本職工作的主范圍往外擴張，並且有點如魚得水的時候出瞭這樣的事情。”對李彥宏來說，“是挺大的一個打擊。”而王湛生意外身亡的消息發佈後，百度在NASDAQ股票在兩個交易日下跌瞭4.7%。
面對高管的紛紛離職，李彥宏也有過反思，“管理層是不是有什麼問題？”他研究其他互聯網公司，卻發現新浪、搜狐這些公司“高管也是一輪一輪的換。”這使得他釋然，“從這個角度來講，好像又不是說我做錯瞭什麼事情導致這個事情發生的。”
在亞信董事長、百度董事丁健看來，百度高管的流失有很多種原因，其中包括上市後的影響，2000年亞信上市時，丁健也經歷過這樣的情況，”公司出現一批百萬美元富翁級的人員，你說你讓他安安心心的在那兒工作，還按照原來一樣的在那兒工作也是很難的事情，所以這時候管理上出現變動也是正常的。”
多數高管的離職都給李彥宏留下瞭尋找繼任者的緩沖期，尤其是朱洪波離職的緩沖期長達半年左右，但是2007年中國A股大牛市背景，使得李彥宏尋找高管接替者成為難題。李彥宏的用人標準又一向以苛刻聞名，百度高管位置的填補因此，“一下子拖瞭一年的時間”。
直到2008年3月31日，美國通用汽車公司李昕晢填補瞭首席財務官的空缺，4月，曾擔任蘋果公司中國區總經理的葉朋出任百度公司首席運營官，負責公司的銷售及運營。10月，前華為副總裁李一男加盟百度任首席技術官。
“整個2007年，公司在一個非常危險的船上在航行。現在是已經有人在做這些事情瞭，三大高管都已經就位瞭，我相信未來會越來越好。”李彥宏舒瞭一口氣。
有某門戶高層評價，李彥宏引入李一男是因為公司在失去王湛生之後的權力陷入瞭失衡狀態，李彥宏需要一個人來平衡公司高層。在李彥宏看來，這實在是個太蹩腳的笑話瞭——可他並沒有笑。他說：“我不需要平衡，我是創始人，我絕對有說話的權利，我平衡什麼？”這是李彥宏在采訪中唯一一次提高語調，面露不快。
李彥宏推崇喬佈斯，理由是“特立獨行，不太關註外界怎麼評價他，但是他研究消費者”，很少穿正裝的李彥宏甚至找到一個著裝的參照系，“你看他從來也不穿正裝”。
經歷過人生危機和挑戰的李彥宏會向喬佈斯討教嗎？
不！李彥宏更願意按照自己的想法來做事情，他有自己堅持甚至堅定的邏輯，“我覺得更多的還是在按照自己的邏輯、方式生活，並不是要刻意模仿誰。”
“簡單，可依賴”是李彥宏驅動百度帝國的關鍵力量，這源於他對另一股黑暗力量的警惕——公司政治。“Robin曾經講過一句話，說這個企業不管做多大，一定不要搞政治，他當時的原話就是誰搞政治誰走人！”百度副總裁任旭陽回憶。“公司政治是任何一個大公司的毒瘤，有政治就是得癌癥一樣，就沒救。”
但是隨著企業規模的擴張，公司政治幾乎無法避免。百度卻缺乏相應的管理架構來消化公司政治所帶來的負面影響。
2007年，百度成立財經頻道，結果一番爭奪之後，百度的首席科學傢威廉張成為這個項目的主導，2008年10月，百度財經頻道被和訊接管。“科學傢帶著一幫人去做財經頻道？這是一個內容的頻道為什麼要讓技術人員去做呢？可見這些不同的部門，他們之間是多麼的同質。他們不停地爭，涉及到每一件小事。”前述百度離職中層員工介紹。
“百度沒有那麼如他傳說中的那麼激發人的創造力，組織架構沒有先進到說可以激發每一個人。後來招的人也就是各管自己的一畝三分地，慢慢地就陷入一種各自的利益紛爭。而且產品跟技術部門中間還存在著很大的矛盾。”這位前百度員工說。
另一個例子則是百度的用戶體驗負責人郭宇，畢業於美國著名的伊利諾理工大學設計學院，曾在Netscape、AOL、eBay等公司任資深設計師的郭宇在2004年11月被百度邀請加盟，在相當一段時間內，百度的用戶體驗曾經是行業標桿，但是據知情人透露，“這個部門現在就廢瞭，或者做一些很邊角料的事情。”
李彥宏並非“沒穿新衣”的國王，李彥宏深知互聯網公司所面臨的不確定性，2006年，他用一篇文章《百度永遠離破產不到30天》來警醒員工。他也不斷告誡自己的員工，“我們是一傢小公司。”但是現實卻是，有著7000多名員工的百度在員工人數上已經是一傢互聯網大公司瞭，世界上規模最大的互聯網公司谷歌，其員工數也不過是20123人（2008年11月），不過谷歌的收入卻是百度的數十倍。
公司變大後的組織之痛，柳傳志遇到過，任正非遇到過，馬雲、馬化騰也遇到過，大企業病、創新能力下降、效率降低。馬化騰通過引入職業經理人，學習華為的大平臺模式度過難關。馬雲學習的對象是通用電氣，根據各項業務組成獨立的分公司。而百度即使是公司員工規模已經超過7000人，仍然采取瞭按照職能設置部門，整個百度的組織結構相對扁平，由大量類似項目小組的組織構成。
楊斌認為，互聯網公司的文化和大公司的文化有很多沖突性，互聯網公司強調“小的是好的”（small is beautiful），而大公司強調“規范是好的”（formal is correct）。
對此，李彥宏有自己的理解，“百度的業務是非常單一的，就是一個搜索引擎的業務。我們內部講，我們90%的資源要花在跟網頁檢索相關的業務上，這樣的話，可以說整個公司就是一個大事業部，我不存在一個平臺的需要，也不存在多事業部的需要，因為實際上我就一個業務。”
優秀的管理流程也曾經是百度引以為傲的事情，上市不久，百度就在王湛生的主導下通過瞭美國SEC嚴苛的薩班斯404條款的審核，是中國在美上市企業中首傢通過該條款審核的公司。
而在我們的采訪過程中，數位已經離開或者還在百度的員工和管理層都認為目前百度的組織架構已經成為阻礙百度發展的首要因素。而粗放的扁平結構所帶來的內耗，也成為李彥宏意料之外的產物。
“扁平化這種體系是符合現代企業的制度體系的，關鍵就是你整個扁平化是不是真正基於用戶導向。中國很多企業扁平化以後，他不是真正意義上的扁平化，整個企業內部還是形成各自的利益群體，他是權利運行。”中國人民大學教授彭劍鋒分析，“扁平化他一定要大傢的價值導向非常接近，非常一致才可能產生效率。”
危機的原點
“這兩年百度下得比較快，不是業績，是士氣和創新能力。真的是膨脹的太快，身體長得太快腦子沒長大的那種感覺。”
――台灣電動床工廠一位前百度中層員工
現在，最受質疑的是百度的商業模式。這是李彥宏親手在中國摸索出來，並引以為豪的模式。
“競價排名的商業模式本身沒任何問題，百度不會放棄該業務模式。”面對遭受指責最多的百度競價排名模式，李彥宏仍然頻頻對外界發表這樣的言論，即使從公關層面看來，這並不是一個明智的選擇。
然而李彥宏堅決捍衛的競價排名商業模式，在當下環境中已經顯出一系列的沖突。同為搜索引擎，谷歌的關鍵詞廣告模式是將左側搜索位的前三位和右側廣告欄進行競價出售，而百度的競價排名則大量出售左側搜索結果位的廣告位置，在百度的發展早期，競價排名模式的弊端並不凸顯，但是隨著百度的廣告客戶數量達到驚人的20萬左右時，充斥在搜索結果中的廣告開始損害用戶的體驗。
在百度上市之後，非議從未間斷。如今這場危機，在很多業內人士看來，其發生隻是早晚的事情。“上市後的增長壓力顯而易見，壓力增長之後，會把收入放到前面（考慮）更多一些。”一位百度公司總監說。
“有些管理層、員工他處於壓力下，他就覺得‘我就應該去封個網，或者弄點小動作，想辦法逼著人傢去做些什麼東西？’這個可能性完全有。”百度獨立董事丁健說，“坦率的說你隻能在機制上想辦法去改進，你沒有辦法所有東西都預防的百分之百，每一個企業、每一個體系都是這樣。”
“屏蔽網站勒索營銷的這種做法已經好多年瞭。”互聯網專傢、北京正望咨詢總裁呂伯望指出。
不過，在丁健看來，百度所經歷的膨脹和不成熟隻是一個階段的正常現象，“要給他年頭去做。優秀的公司時間越長它就會越成熟。它的員工經過瞭幾年、十年慢慢也沒這種傲氣瞭，他知道天外有天、山外有山，而且吃瞭幾次虧以後，客戶會教訓他，社會會教訓他，客戶會教訓他，媒體會教訓他，他早晚會被教訓的老老實實的，這是成長過程裡面必然的。優秀、傲慢、被打下去然後糾正、認識、再優秀，都有這樣的一個過程。每個人都要經歷這樣一個過程，何況一個企業？”
此次危機發生後，李彥宏迅速采取瞭應對措施。在被曝光6個小時後，報道中涉及的4個醫療關鍵詞的所有競價排名推廣下線。隨後，公司開始全面審核相關行業客戶資質，在兩天之內百度撤下瞭1000傢沒有執照的關鍵詞客戶公司。同時宣佈將盡快完成開發新的廣告系統“鳳巢”(Pheonix Nest)，更好地解決普通搜索和競價排名搜索結果的關系。協助提供作假文件以通過百度內部審核的員工也被辭退處理，李彥宏開始在全公司加強內部管理，完善銷售環節監控。隨後，總裁助理張東晨被任命為檢查小組組長，負責全面調查公司內部存在的漏洞和舞弊行為。
與灰色操作相伴的還有日益變化的員工心態。“這兩年百度下得比較快，不是業績，是士氣和創新能力。真的是膨脹的太快，身體長得太快腦子沒長大的那種感覺。”一位前百度中層員工告訴《中國企業傢》。
“一些80後的小屁孩進到百度公司，當然會覺得自己很牛嘛。”一位2005年加盟百度的員工描述一些員工的心態。
一位與李彥宏有過合作的企業傢回憶，“底下那些人心態太高瞭，每一次開會都要我過去開，你說能做成大事嗎？底下人，不管是總監還是經理，開會都要我親自帶隊過去開，從來不到我這裡來，合作談瞭三個月，從來沒來過我這裡。很牛，個個都很牛，”
很多人認為這是一種自信，但是更多時候會變為自負，“在這樣一種自信情緒中間的時候，公司會有正像循環，士氣高漲，較低的價格可以聘到更好的員工，較低的價格可以購買更多的資源，以及創新可以獲得更大的釋放。但是變成自負之後，非常大的一個障礙是看不清自身的缺陷以及可能忽略掉競爭對手的崛起。還有最重要的第三條，忽視公眾對他的期望。”
這個時候李彥宏怎麼想？這位企業傢與李彥宏打過多次交道，他評價，“他（李彥宏）還頭腦比較清醒，但你沒法控制底下（的人），這就是問題，他管不到那麼多。老的那些高層才會把公司當作自己傢來對待，底下那些人就是完成任務、達到目標、拿到獎金，沒有必要去幫你管那麼多的事。由於早期創業者全部離開導致創業文化缺失，這是根本的問題。”
這大大遏制瞭百度的創新。“這兩年百度推出瞭什麼頻道沒有？幾年前有MP3頻道、知道、百科，從百度百科以後，它推出的幾乎沒什麼東西瞭。”呂伯望說，而百度的最大競爭對手谷歌卻在正式進入中國後的前兩年大肆招兵買馬，重金投入中文搜索技術，陸續推出風險網站提示、春運地圖、谷歌音樂等廣受好評的創新產品。
反思，是李彥宏在采訪中不斷提到的詞匯。“過去幾年飛速的成長，公司到這樣的規模，使得我們精細化的管理幾乎成為不可能。”他說，“未來當公司不可能以百分之百的速度來增加新員工的時候，我覺得我們就有一些時間來做更好的文化宣灌、精細化監管、流程制度建立這些東西。”
李彥宏開始調整自己的工作習慣，“我覺得40歲以後我本人的創造力會下降，需要依賴其他人去做這些技電動床術創新工作。”而他自己則是去“多接觸一些其他人，多把我們的聲音傳遞傳遞。”
他也在尋找更多的人幫助他分擔管理事務，“我一直非常希望能夠找到這樣的人，不管是總裁也好，CEO也好，他也許會出自內部，也許會出自外部。如果能夠為我分擔更多的事情我會感覺非常高興。”
但是，這個生於山西省陽泉的青年人，一路順利進入陽泉一中、北京大學等名校，直到前往美國，他的職業生涯也幾乎並未受到大的挫折，創立百度短短5年後，就成為瞭中國商業的明星級企業傢。他會真正去改變那些在過去使自己取得成功的有效路徑嗎？
不過至少在彭劍鋒看來，李彥宏已經錯失瞭一次絕佳機會，“應該說前兩年就應該時時進行，因為大量高管走的時候是重塑文化最好的一個時機。但是在這個時候他沒有抓住這個機會，去重建企業的遊戲規則。”
12月11日，李彥宏在理想國際大廈12層的會議室接受瞭《中國企業傢》的專訪，他在采訪過程中承認自己最需要提升的是管理能力，“我覺得最大的挑戰就是管理，其實你也不停地在提這個詞兒。”第二天，他在自己的博客裡寫下瞭這樣一段文字。“在中國，無聲的不是管理，是技術，太少人真正關心技術的進步，太多的人醉心於把管理當戰爭，把自己當毛澤東。”
每到年底，李彥宏都會在博客上貼一首歌來表達這一年的心境。2006年，他選擇瞭《三百六十五裡路》，2007年，他放上《明天會更好》，2008年，李彥宏選擇的主題歌是《我們擁有一個名字叫中國》，裡面有一句歌詞：“再大的風雨我們都見過”；還有一句是，“五千年的文化是生生不息的脈搏”。
5BB20A7F0FDAE613
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